12月24日，在兴文公司的第一届第二次职工代表大会上，77名参会的职工代表对公司薪酬实施方案进行了认真审议。最后，以无记名投票的方式，新方案以96%的高票获得通过，并将于2009年1月起正式实施。在兴文公司面临严峻考验的关头，这项改革成果的出炉，无疑具有里程碑式的意义。
2008年初，兴文遭受了罕见的冰雪灾害，这对困难重重的兴文公司来说，更无异于是雪上加霜。在这种情况下，经过艰苦努力，仍然取得了可喜成绩：兴文公司的安全生产形势明显好转，电网建设步伐加快，经营状况持续改善，电源引进成效显著，整体的服务意识开始增强，企业形象有所提升。但是，面临的形势却不容乐观。其中最为紧迫的，是快速增长的用电需求和兴文脆弱的供电能力之间的矛盾，决定着整个公司的命运与前途。
在这样一个关键时刻，我们再回过头来看看，作为传统的“垄断”企业，为何不得不走上今天的改革之路。由于经济社会的快速发展，近年来，电力行业自身也在发生着深刻的变化。特别是国网的强势垄断。他们在电源和供区上的争夺，包括供电电价上的掌控，使得地方电网在竞争中完全处于劣势，严重限制了地方电力企业的发展空间。是农网改造以后，随着公司管理对象的大幅增加，原有的管理模式已明显落伍。而由于长期以来“电老虎”的形象，群众对公司的意见十分突出。再加上社会转型时期的种种矛盾，在农村取消税费后，许多群众把矛盾转移到拒交电费、阻挠工程上面来，对公司管理造成了巨大的压力。
同时，国家已有明确要求，电力企业是一个必须向社会提供公共服务的行业，每个公民都享有依法用电的权利。在这种情况下，改变原有的工作态度、管理体制和分配模式等，都到了刻不容缓的地步。这就在客观上要求，公司只有通过管理机制改革，建立严格的管理制度，打造一支高素质的队伍，建立公平的分配方式，才能在未来的市场竞争中占领一席之地。
2007年6月，兴文公司提出了管理机制改革的设想。经过长达3个多月的分析和评估，于9月底形成了管理机制改革的初步思路。然后与多家管理咨询公司进行沟通，并引入其中3家到兴文电力公司进行现场调研。通过分析和比较，最后确定了成都纳实公司作为本次改革的合作对象。2007年11月1日下午，兴文公司经理办公会形成相关决议，并在11月8日的公司董事会上一致通过，标志着本次改革的正式启动。
一年多来，兴文公司配合咨询机构进行了大量的调研、分析、论证工作，通过调整优化组织机构，科学地进行岗位分析和评价，完成了定岗、定编、定责工作，改变传统的工资分配制度，实行新的岗位绩效工资。最后再反复征集广大职工的意见，形成了现在的薪酬实施方案。
从“大锅饭”到按绩效分配，兴文公司的管理机制改革迈出了关键的一步。同时，也为公司今后实施绩效管理，构建科学、规范的人力资源体系打下了坚实的基础。
